导读

有学者说过“我佩服任正非,不是因为他成功,而是因为他清醒。”

其实这种清醒不仅体现在华为的公司治理,也体现在他对基础教育、家庭、生活等方方面面的见解。2019年1月-2020年3月期间,迫于美国对华为公司的打压,任正非罕见地密集接受国内外媒体采访以正视听。其中许多观点,至今读来仍然觉得醍醐灌顶“就它,就它,就它”。

重温这数十万字访谈实录,我们整理了任正非的60条精辟思考,浓缩成9000字以飨读者朋友。
01
论创业

  1. 我个人性格是窄窄的,所以让我们公司前面的道路也是窄窄的,千万不要做房地产,千万不要做赚钱的东西,我们做世界上最难、最不赚钱的东西——通信,因为人们不愿意做。
  2. 我创业的时候并没有钱。我从军队转业,夫妻二人一共拿到3000元左右人民币的复员费。当时深圳要求公司注册资本最低是两万元人民币,我通过筹资的方式获得21000元的资金,注册了这家公司。今天,我个人在华为持有股票占总股票数为1.14%,我知道乔布斯的持股比例是0.58%,说明我的股权数量继续下降应该是合理的,向乔布斯学习。
  3. 爱立信CEO曾经问我:“中国这么有限的条件下,你怎么敢迈门槛这么高的产业?”我说:“我不知道这个产业门槛很高,就走进来了,走进来以后,我就退不出去了。两万块钱都花光了,退出去我只有做乞丐了。”所以我们勇敢继续往前走,一步步往前走。
  4. 早年创业过程中,我们没有技术,没有背景,也没有资金,我们就是有诚信,帮助别人卖机器,中间得一些佣金,这样发展起来。当我们发展得太好以后,对方就不再给我们货物,怕我们把市场占领了,逼着我们自己做科研。直到2000年的时候(注:任正非当时56岁),我还没有自己的房子居住——因为把所有资金都集中在科研投资上了,只有一个大概30多平方米租来的房子,而且西晒,没有空调。直到2000以后,我才开始买房子。
    02
    论公司变革
  5. 随着公司规模越来越大,需要起草非常多的文件来规范公司,但我没有起草文件的能力。那时我们认为华为应该可以成为大公司,所以请了IBM、埃森哲……几十个顾问公司来给我们做顾问。顾问费每小时680美元,相当于那时我们员工一个月的工资。但是为了明天,我们必须要向人家学习,要承认人家的价值。IBM对于我们的财务和审计进行咨询时,当时孟晚舟还是一个“小萝卜头”,她做了项目经理,二十多年和IBM等顾问接触下来,把财务做得很好,而且超越顾问的指引,管理水平、标准更高了。现在华为的财务质量水平应该比很多西方公司高得多。现在有一些大顾问公司和我们说“不要一分钱来做顾问行不行”,我们拒绝了,因为还要给他们讲课,还费劲。
  6. 在我们公司,我实际是一个傀儡,我在与不在对公司没那么大影响。当年我们向IBM学习管理变革时,IBM顾问跟我讲“管理变革最终就是‘杀’掉你,让你没有权力,你有没有这个决心?”我说我们有。十几年内,IBM数百位专家帮助我们变革,华为今天走成这样,IBM给我们奠定了很重要的组织结构和管理基础。权力到哪里去了?按流程配置了,反而基层干部权力很大。比如,服务员权力大,说“要瓶可乐”,他们就可以拿瓶可乐来;我要瓶可乐,没有流程支撑,只得自己掏钱。所以,我们向西方学习变革中最成功的一条是我虚位了,下面有各种组织,他们都被赋予了不同权力在循环着,谁都会挑起公司发展的担子。
  7. 把所有权力都放到流程里,流程才有权力,最高领袖没有权力,只能做规则。因此,改到最后结果,我就成“傀儡”了,我越是“傀儡”,越证明公司改革成功。
    03
    论自我批判
  8. 做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。曾经有首长说要总结一下华为公司的机制,我说首长您别总结,前20年华为是积极进步的,这10年是退步的,为什么?就是人们有钱就开始惰怠了,派他去艰苦地方不愿意去,艰苦工作也不愿意干。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判。
  9. 我看心声社区一般只看批评,说好话的我就过滤过去。因为我要看到底基层发生了什么情况,管理层做得对不对。发现后再找个人去调查一下是不是存在这样的问题。
  10. 在心声社区上,即使骂公司的帖子也不会被封。总说我们好的人,反而是麻痹我们,因为没有内容。心声社区骂我们的内容都是很具体的,我们要对具体去分析。如果没有自我批判精神,我们就不可能活到今天。
  11. 我们公司最大的优点就是自我批判,找个员工说他哪里做得好?他一句话都讲不出来,但是让他说自己哪里不行,滔滔不绝。因为管理团队只要讲自己好,就被轰下台;只要讲自己不好,大家都很理解,越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好,就一定会改,这就是华为的文化——“自我批判”。
  12. 我们在内部开放批判,就像罗马广场一样,大辩论、大批判,使得我们公司能够自我纠偏。其实这与美国一样,美国的伟大之处在于它有自我纠偏机制,美国电影情节从来都是设定美国政府输。美国错了会自己纠偏过来,重新走回正确的道路上。
  13. 我大量看对我们的批评,包括对我的批评。有些批评得很优秀的人,我让人力资源部去查一查,“他批评得这么好,到底干得好不好?”前三年干得好,批评得也好,说明他是很优秀的人才,能不能破格提拔?我有时候说,大家也不一定听,但是我提议以后,总会影响很多高层领导对他的关注,有些优秀人才会一层层破格成长。
  14. 我也用社交媒体,也在网上看东西,多数是看网上对我们的批评意见。哪一点批评,我就转给哪方面的人提醒他们注意,看一看我们的产品是不是在这方面确有问题。大家知道,我们的产品涉及亿万人民,如果在实验室做实验,是不太容易发现某个问题的,大家在使用过程中发现问题的几率很大。有些人发现了问题就放到网上,我们看到就闻过则喜,赶快告诉有关部门,让他们查验是不是需要改进。
    04
    论资本
    15.(记者:华为未来想发展成什么样的企业,或者什么样的方向?)答:除了不让资本进来,其他什么都可以讨论。
  15. 资本至上的公司成功的故事非常少,资本是比较贪婪的,如果它有利益就赶快拿走,就失去了对理想的追求。正因为我们是一个私营企业,才会对理想有孜孜不倦的追求。我们从几百人开始就对准一个“城墙口”冲锋,几千人、几万人、十几万人还是对准同一个“城墙口”冲锋,我们每年研发经费的投入已经达到150-200亿美元,未来五年总研发经费会超过1000亿美元。资本是看好一个漂亮的财务报表,我们看好的是未来的产业结构,因此决策体系是不一样的。我们很简单的,为人类进入信息社会而奋斗。
  16. 由于我们不是上市公司,对未来的投资是非常舍得的。考核干部有一个指标,“土地肥力”够不够?不仅仅看你割了多少庄稼,还要看明年、后年、十年、二十年以后土地还能不能保持旺盛的肥力。

标签: 任正在, 管理, 华为

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